安踏的最近一年過(guò)得并不安穩(wěn)，接連遭遇了三次做空，今年7月內(nèi)更是收到渾水一連5份做空?qǐng)?bào)告。
子彈集中在對(duì)安踏旗下高速增長(zhǎng)的FILA身上。
8月26日，安踏甩出一份半年報(bào)，并首次披露了FILA的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。2019上半年，安踏營(yíng)收148.1億元，同比增40.3%。其中，F(xiàn)ILA實(shí)現(xiàn)營(yíng)收65.38億，同比增長(zhǎng)80%，毛利46.73億，毛利率71.5%。
安踏今年年初股價(jià)在30多元港幣，目前漲到65港幣，市值由1000億港幣升到了1755億左右。
沽空者鎩羽而歸。
安踏到底有多牛？
2019年上半年，安踏營(yíng)收超148億，比李寧，361度和特步三家加起來(lái)還多。
財(cái)報(bào)顯示，2019年上半年安踏主品牌營(yíng)收就達(dá)到75.90億。而同期李寧、特步以及361度的營(yíng)收分別為62.55億、33.57億、32.67億。并且安踏營(yíng)收同比增長(zhǎng)40.3%，這個(gè)增長(zhǎng)速度位列行業(yè)第一。
FILA為安踏貢獻(xiàn)了65.37億營(yíng)收，近乎安踏上半年總營(yíng)收的一半。上半年71%的高毛利率在服裝行業(yè)極其少見，同期安踏主品牌的的毛利率是42.5%，李寧是49.7%，耐克是44.7%。
2019上半年，安踏主品牌為安踏集團(tuán)貢獻(xiàn)了24.42億經(jīng)營(yíng)溢利，而FILA是18.94億。FILA的經(jīng)營(yíng)溢利率為29%，低于安踏主品牌的32.2%。并且，安踏主品牌的利潤(rùn)率增長(zhǎng)5.4%，F(xiàn)ILA增長(zhǎng)0.2%。
由此可見，雖然FILA高速發(fā)展，但安踏主品牌依舊承擔(dān)盈利重任，占據(jù)整體收益51.2%。
安踏品牌總裁鄭捷這么解釋兩個(gè)品牌利潤(rùn)的差異：全直營(yíng)的FILA的店鋪?zhàn)饨稹⒌陠T等整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本都由集團(tuán)自己承擔(dān)，而安踏品牌大部分店鋪由分銷商和加盟商經(jīng)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)低一些。
財(cái)報(bào)顯示，截止2019年6月，安踏品牌店（含安踏兒童）門店總數(shù)是10200多家，直營(yíng)為主的FILA品牌門店近1800家，迪桑特在中國(guó)的門店是115家，可隆體育的門店約173家。
相比門店擴(kuò)張速度，安踏更追求效率和穩(wěn)定。安踏主席丁世忠表示，門店數(shù)量不是安踏的追求，質(zhì)量才是，一些友商的門店數(shù)和安踏差不多，但是效益不到安踏的一半。
為什么是安踏？
區(qū)別于時(shí)尚服裝行業(yè)，體育運(yùn)動(dòng)行業(yè)的品牌集中化程度較高，一旦形成護(hù)城河，很難撼動(dòng)。
2012年之后，運(yùn)動(dòng)鞋品牌陷入普遍的庫(kù)存危機(jī)。為擺脫愈演愈烈價(jià)格戰(zhàn)，眾多運(yùn)動(dòng)品牌紛紛尋求轉(zhuǎn)型。此時(shí)有兩條路，一是謀求自身品牌的升級(jí)，又或者是通過(guò)資產(chǎn)并購(gòu)?fù)七M(jìn)多品牌矩陣式發(fā)展。
李寧當(dāng)時(shí)的選擇是前者，殺入一二線，然而最終在在Nike、Adidas的圍剿下敗下陣來(lái)。安踏選擇了后者，堅(jiān)持主品牌在三四線的定位，通過(guò)收購(gòu)FILA等國(guó)際品牌在一二線與高端品牌形成制衡。
2019年上半年，F(xiàn)ILA不僅貢獻(xiàn)了安踏近一半的營(yíng)收，并且保持著80%的高增長(zhǎng)。而根據(jù)安踏內(nèi)部預(yù)期，2020年時(shí)FILA營(yíng)收規(guī)模將首次超過(guò)安踏主品牌，成為帶動(dòng)安踏持續(xù)增長(zhǎng)的主力。
在一系列收購(gòu)中，F(xiàn)ILA無(wú)疑是安踏撿到的寶。
然而，當(dāng)十年前安踏以36.5億港元價(jià)格從百麗手中收購(gòu)FILA時(shí)，這樁生意并不被看好——一個(gè)中低端品牌，如何駕馭好一個(gè)中高端品牌？并且，這個(gè)品牌當(dāng)年還虧損了5000萬(wàn)元。
收購(gòu)以后，安踏對(duì)FILA進(jìn)行了重新定位和運(yùn)營(yíng)，將其在中國(guó)定位成時(shí)尚中高端品牌，與安踏主品牌形成了互補(bǔ)協(xié)同效應(yīng)。2011年至2014年，F(xiàn)ILA開始了零售變革,從經(jīng)銷商手中收回門店進(jìn)行直營(yíng)管理。從此，F(xiàn)ILA的業(yè)績(jī)開始快速飛轉(zhuǎn)。
嘗到了收購(gòu)FILA的甜頭，安踏“多品牌”轉(zhuǎn)型進(jìn)一步加快。
2015年，安踏完成對(duì)英國(guó)戶外休閑、登山運(yùn)動(dòng)品牌SPRANDI的收購(gòu)；2016年，安踏成立合資公司，開始在中國(guó)經(jīng)營(yíng)DESCENTE業(yè)務(wù)；2017年，安踏收購(gòu)KINGKOW業(yè)務(wù)，并成立合資公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)KOLON SPORT業(yè)務(wù)。
2019年，安踏完成對(duì)AMER SPORTS的收購(gòu)，它的旗下有始祖鳥、威爾勝、頌拓等優(yōu)質(zhì)高端運(yùn)動(dòng)品牌。
“我們買下Amber Sports主要看中中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)空間，該公司旗下品牌在各個(gè)領(lǐng)域都很專業(yè)，并且在中國(guó)的銷售規(guī)模很小。”丁世忠說(shuō)。
然而，Amber Sports收購(gòu)價(jià)約370億元?jiǎng)?chuàng)下了中國(guó)服裝行業(yè)最大并購(gòu)數(shù)額，安踏若想獲得其控制權(quán)不僅需要耗盡當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金儲(chǔ)備及現(xiàn)金等價(jià)物93億元，并且還需要對(duì)外融資約100億元。
而2018年，安踏的凈利潤(rùn)是41億元。
這是安踏進(jìn)一步進(jìn)軍高端品牌的舉措，也可以擺脫在高端品牌上對(duì)FILA這個(gè)獨(dú)苗的依賴?！霸谡鎽?zhàn)場(chǎng)上，耐克的優(yōu)勢(shì)在中短期很難撼動(dòng)，而我們收購(gòu)Amber，則可以在細(xì)分市場(chǎng)上，迅速占領(lǐng)高點(diǎn)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的新對(duì)峙格局?！?/p>
多品牌戰(zhàn)略被安踏稱為成功的關(guān)鍵。這個(gè)過(guò)程，需要勇氣，也需要運(yùn)氣。并且，還需要一點(diǎn)耐心。
FILA的品牌培植與發(fā)力花了十年。而除了安踏和FILA外，2019年上半年安踏集團(tuán)收購(gòu)的其他品牌總營(yíng)收為6.8億元，并且總體尚未實(shí)現(xiàn)盈利。
丁世忠賭對(duì)了？
企業(yè)的發(fā)展往往帶著創(chuàng)始人的烙印，并在一定程度上決定其能走多遠(yuǎn)。
在福建晉江眾多鞋企丁姓創(chuàng)始人中，如特步的丁水波，喬丹的丁國(guó)雄，361度的創(chuàng)始人丁健通、現(xiàn)任總裁丁伍號(hào)，安踏的丁世忠又有何過(guò)人之處？
九十年代的福建省晉江縣，聚集了3000多家制鞋廠，生產(chǎn)了全國(guó)五分之一的鞋子。1987年，17歲的丁世忠背著600雙鞋獨(dú)闖北京，后來(lái)還把它們擺進(jìn)了王府井。
故事的開始并沒(méi)有分別。而當(dāng)時(shí)代變化，晉江鞋的命運(yùn)來(lái)到分叉口。丁世忠展現(xiàn)了區(qū)別于他人的敢于豪賭的勇氣。而在接下來(lái)的故事中，他又展現(xiàn)了少有的謹(jǐn)慎和邊界感。
晉江鞋隨著代工潮起家，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間不斷被擠占。丁世忠意識(shí)到，代工沒(méi)有未來(lái)，品牌才是出路。1999年，丁世忠力排眾議，拍板以80萬(wàn)代言費(fèi)簽下世乒賽男單冠軍孔令輝，隨后又花了300萬(wàn)在央視砸廣告。當(dāng)年，安踏一年的利潤(rùn)是400萬(wàn)。
丁世忠的內(nèi)心不是沒(méi)有過(guò)掙扎。在那個(gè)在電視上之看得到耐克、阿迪這些頂級(jí)品牌的廣告的時(shí)代，安踏作為一個(gè)“草根”品牌出現(xiàn)在熒幕上意味著什么？
就像當(dāng)時(shí)丁世忠?guī)滋鞆匾刮疵?，被很多人懷疑：日子過(guò)得很舒服，為什么還要折騰？
2017年以后，丁世忠的“折騰”目標(biāo)已經(jīng)變成了——“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏?！?/p>
那次代言成為安踏品牌化之路的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。代言后一年安踏的銷量翻了10倍。2007年，安踏在香港上市，市值達(dá)到200億港元，躋身全球第五大體育品牌。
2012年，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌持續(xù)低迷，庫(kù)存高企，丁世忠深感“不轉(zhuǎn)型就得死”，于是親抓渠道改革，那一年安踏營(yíng)收首次超過(guò)李寧，站上國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)頂端。
丁世忠的幾次“豪賭”還在繼續(xù)：比如2009年對(duì)FILA的收購(gòu)，2019年對(duì)Amber Sports的收購(gòu)。
“豪賭”必然面臨著更大風(fēng)險(xiǎn)。比如，貴人鳥在上市后也經(jīng)歷了一系列擴(kuò)張，結(jié)果收購(gòu)的業(yè)務(wù)成為燙手山芋，進(jìn)一步拖垮了主業(yè)，陷入資金危機(jī) 。
“安踏不是一家冒險(xiǎn)的公司，而是一家保險(xiǎn)的公司?！倍∈乐艺f(shuō)。
在市場(chǎng)變革、消費(fèi)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，無(wú)數(shù)品牌倒下——有的是盲目擴(kuò)張，卻忽視主業(yè)，根基不穩(wěn)便無(wú)力抵御風(fēng)險(xiǎn)，最終一朝崩盤；有的是因循守舊，缺乏對(duì)市場(chǎng)變化的感知，最終被消費(fèi)者拋棄。
唯一可以確定的是，行業(yè)洗牌永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束。
安踏已經(jīng)意識(shí)到，消費(fèi)升級(jí)的本質(zhì)是從交易時(shí)代進(jìn)入到體驗(yàn)時(shí)代，而商業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)正在從“價(jià)格”變成“體驗(yàn)”。這也成為它未來(lái)的發(fā)展重心。
